TUGAS AKHIR

Mata Kuliah : Manajemen Kinerja.

Dosen : Prof. Amir Imbaruddin, MDA, Ph.D

 

Makalah :

LEBIH CEPAT LEBIH BAIK

BAGI PEGAWAI BERKINERJA JELEK

( THE SOONER THE BETTER

FOR THE SHORTFALL PERFORMANCE )

 

 

HARRY KATUUK

NPIM : 200901055

PROGRAM MAGISTER ILMU ADMINISTRASI

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

MAKASSAR

2010

 

 

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa sesungguhnya :

  1. Karya tulis saya berupa TUGAS AKHIR dengan judul “LEBIH CEPAT LEBIH BAIK BAGI PEGAWAI BERKINERJA JELEK ( THE SOONER THE BETTER  FOR THE SHORTFALL ). Merupakan karya asli saya dan belum pernah diajukan oleh siapapun juga maupun pada perguruan tinggi lain.
  1. Adapun pada karya tulis saya, terdapat tulisan yang saya kutip dan jelas disebutkan nama pengarang serta tercantum sebagai daftar pustaka
  1. Pernyataan  ini saya buat dengan sesungguhnya dan apabila dikemudian hari terdapat penyimpangan ataupun ketidakbenaran maka saya bersedia menerima sanksi sesuai ketentuan yang berlaku

Makassar, 27 Maret 2010

Yang menyatakan,

HARRY KATUUK

NPIM : 200901055

Daftar Isi

halaman

–       Halaman Judul        ……………………………………….                       I

–       Lembar Pernyataan   …………………………………….                                    Ii

–       Daftar Isi     ………………………………………………..                         iii

BAB I             PENDAHULUAN ………………………                        1

BAB II            COUNSELING ………………………                        3

BAB III           COACHING ………………………                        9

BAB IV           MENTORING ………………………                        12

BAB V            TRAINING ………………………                        16

BAB VI           THREAT ………………………                        20

B AB VII         PENUTUP ………………………                        23

Daftar Pustaka

BAB I

PENDAHULUAN

Lebih cepat lebih baik (the sooner the better), slogan yang mengisyaratkan akan pentingnya pengambilan keputusan oleh seorang pimpinan organisasi yaitu semakin cepat memutuskan sesuatu semakin cepat pula mengetahui perubahan kondisi akibat keputusan itu. 

Dalam manajemen kinerja ternyata slogan itu tepat untuk digunakan dalam rangka  menjalin komunikasi antara atasan dan bawahan agar pekerjaan efektif, efisien dan menghasilkan produktivitas tinggi sehingga kinerjapun semakin baik. Oleh karena itu Bacal (2005:3) mengatakan proses komunikasi itu harus berlangsung terus menerus, dilakukan berdasarkan kemitraan, antara seseorang dengan atasan langsungnya. Apabila proses komunikasi ini berlangsung dengan efektif maka berbagai masalah dalam kinerja pegawai dapat diatasi. Proses komunikasi dalam rangka pengambilan keputusan dilakukan lebih cepat, niscaya manfaatnya akan dirasakan lebih baik. Terlambat mengambil keputusan akibatnya akan fatal dan untuk mengembalikan kekondisi semula memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang mahal. 

Terdapat berbagai masalah yang secara signifikan mempengaruhi besaran kontribusi pekerjaan pegawai terhadap pencapaian tujuan organisasi. Antara lain, pegawai bekerja jelek, malas, talk only no action, atau action but not productive, tidak maksimal, hanya mengharap imbalan mengabaikan kewajiban dan lain lain. Pokoknya dapat dikatakan bahwa pegawai itu hanya menjadi beban organisasi. Oleh Imbaruddin (materi kuliah Manajemen Kinerja, 2010:8) hal tersebut dikatakan sebagai reasons for the shortfall, yaitu : “not receiving adequate support or guidance from manager, not fully understanding what expected to do, could not do it, not knowing how to do it, and whould not do it.

Kelima kelemahan ini harus diatasi, bahkan apabila diatasi dengan cepat, karena lebih cepat lebih baik sehingga akan semakin cepat pula pegawai memberikan kontribusi positif terhadap organisasi. Namun sifat dan cakupan  masalah tersebut memiliki tingkat kesulitan yang berbeda, bahkan mungkin sulit diatasi karena  berkaitan dengan ability, skill dan attitude. Dengan demikian metode pendekatan dalam rangka pengembangan kinerja pegawai yang harus dilakukan oleh atasan juga berbeda. Pendekatan yang dimaksud adalah counseling, coaching, mentoring, training dan  threat.

Sepintas kelima pendekatan itu memiliki kemiripan satu dengan yang lain, namun yang jelas kelimanya berbeda terlebih threat sesuatu yang terkadang sulit dilakukan tetapi sering dilontarkan pengucapannya oleh atasan kepada bawahan. Sesungguhnya counseling, coaching, mentoring, training merupakan pendekatan humanis, karena didalamnya terkandung hakikat yang menggambarkan citra manusia yang oleh Weber dikenal dengan teori Y, yaitu manusia pada hakikatnya mau bekerja, sehingga tidak perlu ada ancaman, paksaan atau intimidasi seperti gambaran Weber dengan teori X nya.

Berikut ini penulis uraikan The Sooner The Better for The Shortfall Bab per Bab sesuai sistematika penulisan Thesis STIA LAN  Makassar

BAB II

COUNSELING

A  Definisi

Menurut Amstrong dan Baron (Wibowo, 2007 : 230) yang dimaksud “konseling adalah setiap aktivitas yang terjadi ditempat pekerjaan di mana seseorang individu memikul tanggungjawab atas dan mengelola pengambilan keputusannya sendiri, baik yang bersifat ada hubungannya dengan  pekerjaan atau bersifat pribadi”. Sedangkan menurut Echols dan Sadily (1986:150) counceling berasal dari kata counsel yang berarti “nasehat”, sehingga counseling adalah “ pemberian nasehat, perembukan, penyuluhan”.

Apabila membandingkan dua pengertian tersebut di atas, ternyata definisi pertama belum jelas apa arti dari counseling, namun dapat dipahami bahwa konseling dimaksud adalah kegiatan  yang dilakukan dalam tempat pekerjaan dimana ada orang yang memikul tanggung jawab yaitu atasan dan ada orang yang menerima tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan keinginan atasan dan untuk pengembangan diri bawahan yang bersangkutan. Artinya, atasan sebagai manajer mempunyai tugas sebagai orang yang dapat memberikan pengetahuannya kepada bawahan sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat dijadikan dasar untuk pengambilan keputusan.

Definisi lain yang dapat diperbandingkan dengan kedua definisi di atas adalah definisi konseling seperti yang dikemukakan oleh Robinson (Djam’an Satori 2008:4.5) mengartikan konseling “sebagai semua bentuk hubungan antara dua orang di mana yang seorang, yaitu klien, dibantu untuk lebih mampu menyesuaikan diri secara efektif terhadap dirinya sendiri dan lingkungannya.

Menurut hemat penulis, definisi-definisi tersebut  cukup jelas mengartikan bahwa counseling adalah penyampaian sesuatu pengetahuan dalam bentuk nasehat dari atasan kepada bawahan (klien) dalam rangka kinerja pegawai bawahannya itu. Pemberian nasehat merupakan tugas utama atasan (counselor) terhadap sumber daya yang dipimpinnya dalam bentuk pemberian bantuan kepada pegawai agar pegawai yang dicounsel dapat menerima, memahami dan secara nyata dapat merealisasikan nasehat itu dalam rangka pengembangan dirinya sendiri. Pemberian bantuan ini dapat menggali potensi bawahan dan diharapkan secara optimal dapat dikembangkan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan memberian konseling maka aspirasi kedua belah pihak dapat bersinergi  dengan baik dan pada akhirnya keduanya akan mendapatkan kepuasan kerja. Oleh karena itu konseling harus dilakukan dengan slogan lebih cepat lebih baik dalam mengembalikan atau mengembangkan kinerja pegawai.

  1. B. Bagaimana Melakukan Konseling ?

Mengacu kepada Wibowo (2007:231) dikatakan tahapan konseling meliputi “Recognation and understanding, Empowering dan Resourcing”. Yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

  1. Recognation and Understanding

Pengakuan dan pemahaman terhadap masalah yang perlu diselesaikan oleh atasan terhadap kinerja bawahan, sehingga inisiatif datang dari bawahan, artinya atasan melihat adanya kelemahan terhadap kemampuan unjuk kerja bawahan kemudian atasan merespons kelemahan itu dalam bentuk pengakuan dan pemahaman kedua belah pihak untuk saling berkomunikasi mengatasi masalah yang dihadapi bawahan. Jadi pada tahapan ini terjadi komunikasi dalam bentuk wawancara untuk memperoleh dan memberikan informasi tentang apa yang menjadi masalah sehingga perlu ada klien (bawahan) yang harus dikonseling.

  1. 2. Empowering

Memberdayakan pekerja, tugas atasan adalah pemberdayaan, sehingga atasan harus lebih banyak memperhatikan keinginan bawahan dalam berkinerja. Oleh karena itu maka dalam pemberdayaan atasan harus dapat menerima kenyataan bahwa yang di counsel itu bukan hanya masalah pekerjaan tetapi masalah pribadi terkadang nuansanya lebih besar, oleh karena itu atasan harus membatasi nasehatnya hanya pada masalah pekerjaan masalah pribadi dalam bentuk nasehat khusus dapat diberikan sesuai kebutuhan, sehingga jelas adanya pembatasan masalah, kalau masalah pribadi biarlah bawahan yang menyelesaikannya. Walaupun kadang-kadang masalah pribadi mengganggu masalah pekerjaan.

  1. Resourcing

Mengelola masalah, ini merupakan tugas atasan / manajer untuk mengidentifikasi masalah yang dihadapi bawahan, dalam rangka untuk memutuskan bantuan nasehat apa yang akan dilakukan. Selanjutnya, atasan memberikan nasehat dengan berpedoman pada prinsip bahwa bawahan mempunyai kemampuan juga untuk memecahkan masalahnya sendiri tentunya dengan dukungan atasan. Dukungan atasan yang dimaksud menurut Satori (2008:4.5) adalah melatih dan mengajar bagaimana peningkatan kematangan bawahannya sebagai usaha penyembuhan (terapi).

Namun, hal yang patut diperhatikan dalam counseling adalah ciptakan suasana yang hangat dan ramah agar bawahan merasa diterima, dimengerti dan rileks. Counselor memperhatikan, mendengarkan dan menghargai ungkapan pendapat  dan perasaan bawahannya (Value Media, http://indosdm.com/coaching-dan-counceling).

  1. C. Kelemahan kinerja yang cocok untuk diatasi dalam Pendekatan ini.

Counseling dapat digunakan untuk mengatasi kelemahan kinerja  dalam bentuk:

1.  Bawahan tidak mendapat dukungan dan bimbingan yang memadai dari atasannya.

2.   Bawahan tidak mau melakukan (would not do it) berarti menyangkut attitude, sikap.

  1. D. Contoh Kasus

Muhan, seorang anak  muda  telah bekerja di kantor Pengacara  sejak 1 tahun lalu. Pada 1 bulan terakhir ini daftar hadir  Muhan bolong-bolong dalam arti sekitar 4-5 hari alpa, 15-20 kali terlambat atau cepat pulang, Banyak pegawai yang keberatan dengan  perilaku Muhan dan minta agar atasan  menegur.

Karena adanya keinginan untuk membantu maka atasan harus bertindak secepatnya. Karena lebih cepat lebih baik.  Ini baru 1 bulan, jangan lebih.

Setelah wawancara antara Muhan dengan atasannya diperoleh data bahwa perbuatan itu dilakukan karena mengurus ibunya yang sudah berumur 80 tahunan di rumah.

Muhan di konsel dengan mengikuti tiga tahapan yang tersebut di atas yaitu atasan mengetahui akar masalah (pribadi) dengan indikator :

  1. Keterlambatan masuk kerja karena menyuapi ibunya  di pagi hari.
  2. Karena ibunya rewel  maka ia meluangkan waktu tambahan
  3. Jam berangkat ke kantor jam sibuk sehingga kendaraan lambat di jalan
  4. Kalau ibunya check up maka waktu seharian mendampingi  di rumah sakit

Berdasarkan akar masalah ini, atasan memberikan solusi bahwa 1 bulan pertama Muhan harus mencari orang pengasuh pengganti dirinya dan keterlambatan masih ditolerir. Bulan kedua, Muhan diijinkan hanya 3 hari untuk tidak masuk karena harus mendampingi orang tua di rumah sakit , akan tetapi ia harus melatih orang pengasuh pengganti dirinya  untuk mengetahui bagaimana melayani orang tuanya di rumah sakit.

Bulan ketiga, Muhan harus hadir tepat waktu, kalau kesepakatan ini tidak ditepati maka, Muhan akan di penalti, mencari pekerjaan lain.

Dalam rangka pemberdayaan (Empowering), atasan memberikan kesempatan kepada Muhan untuk mengenal masalahnya sendiri. Ternyata, Ibu Muhan  selalu menyuruh Muhan untuk tepat waktu di kantor. Hanya saja kecintaan Muhan terhadap Ibunya yang secara psikologis menginginkan agar ia tetap dekat dengan Ibunya.   Ternyata ketika dipikirkan untuk mencari bantuan orang lain (resourcing). Atasan berkesimpulan bahwa  tidak membutuhkan bantuan konselor lain karena, komunikasi antar Muhan dengan atasanya  dianggap cukup menyelesaikan masalah.

Pada bulan ketiga Muhan dapat kembali pada kinerja semula. Selesailah tugas konselor.

  1. E. Kuntungan dan Kelemahan (berdasarkan kasus di atas)
    1. Keuntungan :
      1. Atasan memahami masalah bawahan dan bawahan terbuka untuk menyampaikan apa masalah sesungguhnya
      2. Atasan tidak menjatuhkan pinalti tetapi dengan kesabaran selama 3 bulan memberikan kesempatan bawahan untuk berubah.
      3. Pengamatan yang ketat selama 3 bulan merupakan pekerjaan khusus atasan tetapi ia telah  memberikan kesempatan kepada bawahan untuk kembali berkinerja.
      4. Memberikan kesempatan kepada pegawai lain untuk belajar memahami bahwa konseling bukan saja nasehat, bimbingan dan ancaman tetapi konseling adalah juga motivasi bagi bawahan.
      5. Lebih cepat  lebih baik  (the sooner the better), agar masalah tidak membesar.
      6. Kelemahan
        1. Konseling kepada Ina dapat menyebabkan timbulnya pikiran buruk dari pegawai  lain. Oleh karena itu konseling harus dilakukan sama kepada mereka yang menjadi bawahannya.
        2. Pekerjaan mengkonsel bawahan membutuhkan waktu, tenaga dan pikiran sehingga pasti ada pekerjaan lain yang terbengkalai.

BAB III

COACHING

A   Definisi

Wibowo (2007:194) mengatakan bahwa coachcing di tempat  kerja akan memperbaiki kinerja yang dapat dilakukan dengan dua cara yaitu sebagai berikut

a. Coaching sehari-hari terjadi apabila timbul kebutuhan dan melandasi hubungan antara manajer dan pekerja. Apabila pekerja membuat kesalahan, manajer membantu pekerja memperbaikinya, dan coaching akan mencegah kesalahan yang sama terjadi lagi. Sebaliknya apabila pekerja melakukan pekerjaan sangat bagus, manajer menghargai pekerja. Ini juga merupakan bagian proses coaching.

b. Membantu pekerja menjalankan rencana perbaikan kinerja yang  dikembangkan sebagai bagian program review kinerja. Manajer harus secara periodik melihat bagaimana pekerjaan mengalami kemajuan dan membantu dalam implementasi rencana..

Dari definisi di atas, dapat diketahui bahwa  atasan senantiasa mengharapkan hasil kerja yang maksimal dengan cara memanfaatkan sumber daya yang ada. Bagi bawahan, atasan sangat berkepentingan untuk meningkatkan berbagai potensi yang ada pada bawahan  misalnya meningkatkan pengetahuan, keterampilan bahkan meningkatkan kinerja dari mereka mereka yang menjadi tanggungjawabnya. Dengan demikian coaching merupakan bimbingan atau sejenis pelatihan yang dilakukan oleh atasan sebagai pelatih. Banyak kantor atau perusahaan  melakukan teknik coaching  dalam usaha pengembangan pegawainya.. Coaching ini sejatinya harus cepat dilakukan  karena dengan cepat mengcoaching bawahan maka akan semakin baik kinerja yang dirasakan. Hal ini mudah dilakukan karena coaching hanya dilakukan oleh atasan langsung. Atasan langsung melatih pekerjaan apa, bagaimana dan untuk siapa pekerjaan itu dilakukan. Berbeda dengan pelatihan yang secara khusus dilakukan untuk maksud tertentu. Coaching dilakukan dalam suasana kerja sehari-hari, yaitu atasan melatih bawahan untuk lebih terampil dan memahami apa, bagaimana dan untuk apa kinerja itu dikembangkan.

B.   Bagaimana Melakukannya ?

Wibowo (2007:190-192)  mengatakan bahwa coaching merupakan kegiatan untuk mengoreksi, memperbaiki dan memberikan keterampilan yang diperlukan bawahan dalam rangka pengembangan kinerjanya dalam jangka pendek.  Oleh karena itu inisiatif coaching harus datang dari atasan.  Untuk mengetahui apakah bawahan perlu di coaching maka diadakan diskusi secara regular dengan bawahan hal-hal yang menyangkut pekerjaan. Orientasinya dilakukan secara positif yang bersifat korektif dengan sasaran perbaikan kinerja bawahan. Oleh karena itu bawahan harus mentaati struktur hirarkhi bahwa ia bawahan dan yang mengcoachingnya adalah atasannya.

Atasan yang bertindak sebagai coach disebut coaches. Hal ini sejalan dengan pendapat Mike Pegg (Endang Raino Wirjono dalam http://ejournal. unud.ac.id, halaman 7) mengatakan bahwa :

coaches adalah seseorang yang bekerja setiap hari dengan orang lain dan mendidik mereka untuk meningkatkan keahliannya. Hal ini dapat ditemukan dalam bidang olah raga, teknik atau terapi. Coaches sering kali melakukan tiga tahap tindakan  yaitu mendukung orang untuk membangun kekuatannya sendiri, memberikan arahan untuk perbaikan dan memungkinkan seseorang mencapai keberhasilan.

Namun, secara detil terdapat lima langkah utama dalam melakukan performance – kinerja (coaching) yaitu memetakan masalah, mendiskusikan penyebabnya, mengenali dan mencatat solusi yang dapat dilakukan, membuat rencana implementasi dan menjadwalkan solusi tindak lanjut (http://rajapresentasi.com, diakses 25 Maret 2010). Menurut hemat penulis pendapat Wibowo dan lima langkah ini dipadukan dalam pelaksanaannya.

  1. C. Kelemahan Kinerja yang Cocok
    1. Bawahan tidak mampu melakukan
    2. Bawahan tidak tahu bagaimana melakukan.
      1. D. Contoh Kasus.

Karena sesuatu kebutuhan Muhan di tempatkan pada Biro Konsultan, bukan lagi pada Biro HRD.   Setelah 3 hari bekerja, atasan langsung mengetahui bahwa kerajinan, ketaatan dan kepatuhan Muhan terhadap atasan dinilai baik, tetapi secara teknis Muhan tidak tahu membuat surat, suatu pekerjaan yang gampang-gampang susah. Setelah berkomunikasi, disepakati atasan langsung akan mengcoaching Muhan dalam jangka waktu 1 bulan. Hasilnya, ternyata Muhan mampu dan tahu bagaimana melakukan.

  1. E. Keuntungan dan Kelemahan
    1. Keuntungan
      1. a.     Atasan dapat memperbaiki kinerja bawahannya dalam jangka waktu pendek.
      2. b.     Atasaan memberikan keterampilan kepada Muhan untuk menerima tanggung jawab yang baru dalam arti memberi pembelajaran kepada Muhan karena kecakapan bawahan akan membantu kinerja atasan.
      3. c.     Yang dipentingkan adalah fokus pada apa yang dibutuhkan, yaitu keterampilan Muhan dan hal ini direspek dengan baik oleh Muhan, maupun atasan langsungnya
      4. Kelemahan
        1. a.    Melatih Muhan selama 1 bulan akan menyita pekerjaan utama atasan.
        2. b.    Keterampilan membuat surat akan berkurang manakala tidak dilakukan secara terus menerus.

BAB IV

MENTORING

  1. A. Definisi

Wibowo (2007:220-221) mengatakan bahwa :

Mentoring merupakan proses di mana seorang pekerja yang lebih berpengalaman memberikan saran, nasehat, bimbingan dan sebaliknya meningkatkan pengembangan professional pekerja baru. Seorang mentor adalah penasehat yang bijak dan dapat dipercaya, seseorang yang membantu orang lainnya mempelajari sesuatu yang kurang dipelajari dengan baik  sebelumnya, lebih lambat, atau tidak sama sekali apabila dibiarkan sendiri. Oleh karena itu mentoring adalah menawarkan nasehat, informasi atau bimbingan oleh orang dengan pengalaman yang bermanfaat, keterampilan atau keahlian untuk mengembangkan pribadi dan professional individu lain.

Berdasarkan pendapat Wibowo tersebut maka mentoring pada pokoknya adalah kegiatan jangka panjang untuk memberikan dukungan kepada bawahan, oleh karena itu keinginan untuk dimentor datang dari bawahan. Karena datang dari kepentingan bawahan maka apabila mentornya menyetujui untuk saling membantu maka prinsip pengembangan karir harus dipegang teguh.   Namun demikian fungsi psikososial juga harus dipegang teguh yaitu kesiapan diri untuk menerima mentor, menerima saran bagaimana berperilaku, berikhtiar untuk mengetahui nilai-nilai yang berada di tempat kerja serta mengembangkan perasaan bahwa yang dimentor diterima dalam kelompok.

Apabila manfaat mentoring bagi organisasi adalah mengembangkan aset manusia dalam organisasi, membantu mentransfer  pengetahuan penting secara diam-diam dari sekelompok pekerja yang satu kepada yang lainnya, dan membantu dalam menjaga pekerja yang dihargai (Wibowo, 2007:223).

  1. B. Bagaimana Melakukan ?

Mentoring merupakan suatu kegiatan yang dilakukan untuk mengembangkan pegawai. Mulyana (http://usepmulyana.files.wordpress.com/ 2008/11/mentoring .pdf diakses 26 Maret 2010)  mengatakan bahwa mentoring bisa berupa latihan praktis dimana mentee (orang yang dilatih) oleh mentor (orang yang melatih) mengamati, bertanya dan mempelajari. Sementara mentor mendemonstrasikan, menerangkan dan mencontohkan. Untuk itu Mulyana mengemukakan program mentoring yang oleh penulis diedit menjadi cara melakukan mentoring sebagai berikut  :

  1. Menentukan siapa yang akan menjadi mentee
  2. Menyusun program. Karena tugas mentor adalah untuk meningkatkan proses belajar yang disengaja (intentional learning) maka mentor melakukan pembelajaran melalui cara memberikan instruksi, coaching, menyampaikan pengalaman yang pernah dia alami, memberikan contoh-contoh (modeling) dan memberikan saran
  3. Berdiskusi, dalam arti mentor membagi ceritera “bagaimana cara saya  melakukannya sehingga berhasil”, termasuk membagi ceritera “Bagaimana saya melakukan  kesalahan itu” Kegiatan berdiskusi ini adalah pelajaran yang kuat yang memberi kesempatan untuk menganalisa realitas dalam organisasi. Mentor yang bisa berbicara tentang diri mereka sendiri dan pengalaman mereka akan membentuk suatu repport yang menjadikan mereka learning leaders
  4. Melakukan kerjasama, bahwa proses pengembangan akan matang sejalan dengan waktu. Oleh karena itu kegiatan mentoring akan sukses apabila atasan dan bawahan saling bekerjasama satu sama lain. . Mentor memberi tanggung jawab kepada mentee untuk belajar bertanggung jawab, tanpa memperhitungkan fasilitas, materi dan  waktu.  Oleh karena itu mentor harus memiliki sifat keinginan untuk menolong orang lain, berpengalaman dan bereputasi baik, memiliki pengetahuan yang up-todate mempunyai jiwa sebagai guru  /pengajar dan mempunyai bakat untuk menjadi mentor. Sebaliknya mentee harus konsisten memperluas kemampuannya, terbuka dan bersedia menerima dan mencoba ide baru, mampu berkomunikasi secara kooperatif dengan orang lain, memiliki rasa tanggungjawab dan berkomitmen tinggi untuk maju.

C.  Kelemahan Kinerja yang Cocok

1. Tidak mendapatkan dukungan dan bimbingan dari atasan langsung

2. Tidak memahami betul apa yang diharapkan

3. Tidak mampu melakukan

4. Tidak tahu bagaimana melakukan

D. Contoh kasus

Ketika Muhan menyelesaikan S1 pada Fakultas Hukum dan selesai pula mendapatkan sertifikat kepengacaraan, ia membutuhkan bantuan untuk berprestasi di sidang pengadilan. Bagaimana menyusun gugatan, replik, duplik sampai pada bagaimana menganalisa dan menyusun konstruksi hukum (pidana maupun perdata) terhadap perkara yang ia akan hadapi. Untuk itu maka  secepatnya mentoring dilakukan baginya. Program mentor yang dilakukan adalah menyangkut psikologis menghadapi lawan di pengadilan, menyusun sistematika kalimat untuk bertanya, serta bagaimana berdebat dan berargumentasi di depan hakim. Proses mentoring dilakukan selama 3 bulan. Bulan keempat Muhan telah berhasil masuk sebagai anggota tim pengacara, Diharapkan 6 bulan kemudian Muhan dapat menjadi Ketua Tim Pengacara/Konsultan Hukum di Kantor .

E.  Kekuatan dan Kelemahan

1. Kekuatan

a.  Mentoring merupakan proses pembimbingan yang didasari oleh pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan jabatan.

b.  Mentoring dapat menambah wawasan mentor dan mentee

c.   Karena proses mentoring memerlukan jangka waktu panjang maka mentor dan mentee harus mempersiapkan diri dalam praktek (kasus di atas adalah praktek peradilan)

2. Kelemahan

a.  Karena mentoring membutuhkan waktu panjang maka banyak pekerjaan rutin  mentor dan mentee terbengkalai, sehingga diperlukan bekerja di luar jam kerja.

b.  Terkadang mentee belagak sok tahu, dan menjengkelkan.

BAB V

TRAINING

  1. A. Definisi

Tidak ada gunanya mengirim seseorang untuk mengikuti pelatihan berbiaya mahal jika ia tidak diberi kesempatan untuk mempraktekkan keterampilan yang ia peroleh. Oleh sebab itu pelatihan harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan pegawai dan kebutuhan organisasi.

Banyak sarjana yang mengemukakan pengertian Training :

  1. 1. Menurut Echols dan Shadily (1986:600) Training adalah “1. Latihan, 2 pendidikan”.
  2. 2. Bernandin dan Russel (Gomes 1995:197) mengatakan :

pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.

  1. Handoko (2000:104) latihan (training) dimaksudkan untuk :

memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik penguasaan keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.

  1. Menurut Dessler (http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/pelatih-an-kerja-definisi-tujuan-teknik-html) mengatakan  pelatihan adalah :

proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka.

Dari berbagai definisi di atas dapat diketahui bahwa pelatihan (training)  adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan performance pegawainya yang berkaitan dengan pekerjaannya. Artinya pegawai atau karyawan memang harus memiliki keterampilan atas pekerjaan yang di lakukan, karena ketika ia menjadi pegwai maka ketika itu pula ia mengetahui apa yang harus ia kerjakan. Seyogianya ia harus menguasai pekerjaannya, ia mengetahui rincian pekerjaan karena merupakan pekerjaan rutin, pekerjaan sehari-hari.  Dapat juga dikatakan bahwa sebagai pegawai ia mengetahui pekerjaan itu merupakan keterampilan dasarnya.

Dalam usaha meningkatkan pekerjaan / keterampilan dasar itu maka dalam kesempatan tertentu pegawai akan ditunjuk untuk meningkatkan keterampilannya melalui pelatihan. Pimpinan organisasi harus concern dengan pelatihan karena tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja. Namun dalam berbagai kenyataan, banyak pegawai yang senang mengikuti pelatihan karena pelatihan itu membebaskannya dari pekerjaan rutin yang membosankan. Namun banyak fakta, menunjukkan bahwa dengan pelatihan ternyata nasib pegawai itu lebih diuntungkan, karir lebih maju dan penghasilanpun bertambah.

Pelatihan diperlukan untuk menjadi sarana yang ditujukan pada upaya untuk lebih mengaktifkan kerja dari mereka yang kurang aktif sebelumnya, mengurangi dampak-dampak negatif  yang dikarenakan kurangnya pendidikan, pengalaman yang terbatas atau kurangnya kepercayaan diri pegawai (Gomes 1995:198). Namun pendapat Gomes ini mendapat kritik pedas dari Pela (www.aidaconsultant.com) dimana Darmin A. Pela  mengatakan bahwa :

— ijinkan saya menyebutnya sebagai Sindrom Kepintaran Sesaat (temporary smarter syndrome) untuk menjelaskan suatu fenomena  dimana karyawan menjadi pintar setelah pelatihan berakhir, tetapi hasil kepintaran tersebut bila diamati secara seksama, berlangsung hanya dalam jangka waktu sehari, satu minggu, satu bulan, atau satu semester saja. Di dalam kelas, peserta pelatihan mengalami siklus bingung, mengerti, memahami dan lalu menjadi pintar. Tetapi di luar kelas, dimana keberhasilan pelatihan sesungguhnya mendapat tantangan nyata, kepintaran tersebut berlangsung sementara

Dalam konteks ini semoga dugaan Darmin tidak terbukti, karena pelatihan sering dipakai sebagai solusi atas persoalan kinerja pribadi atau organisasi. Atasan yang baik adalah atasan yang mau melihat apakah bawahannya terampil atau tidak, dapat diikutkan dalam pelatihan atau tidak.

  1. B. Bagaimana Melakukan

Berdasarkan sumbernya pelatihan dapat dibagi menajdi tiga kategori (Tjiptono: 2000:212) yaitu : In-house atau on side training, External atau  outside training dan Kombinasi keduanya.

  1. In house atau on side training

Banyak pegawai menggunakan metode ini, pegawai mempelajari pekerjaannya dan bersamaan dengan itu ia mengamati pula pekerja lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama, kemudian ia mengevaluasi apa yang ia hasilkan. Atau ia memperhatikan apa yang dikerjakan atasannya, kemudian atasannya itu memberikan contoh, lakukan apakah sama atau tidak, ia sendiri yang menilainya.Metode ini sangat tepat bagi pekerja baru.

  1. External atau Out side Training

Pelatihan jenis ini dilakukan di luar organisasi, misalnya kursus di universitas atau perguruan tinggi, pelatihan privat, kursus tertulis. Pelatihan ini ada yang dibiayai oleh organisasi, namun kebanyakan pegawai itu sendiri yang membiayai pelatihan dengan tujuan sebabai investasi bagi pengembangan karier yang bersangkutan

  1. C. Kelemahan Kinerja yang Cocok untuk di Training
    1. Tidak mampu melakukan
    2. Tidak tahu bagaimana melakukan
  2. D. Contoh Kasus

Muhan semakin pandai sebagai seorang pengacara namun karena harus bertindak untuk dan atas nama perusahaan yang berhadapan dengan lawyer dari negara asing, maka Muhan memerlukan pelatihan dan pendalaman Bahasa Inggris khususnya English Special Purpose for Lawyer. Ia dibiayai oleh organisasi untuk mengikuti pelatihan di Luar Negeri.

  1. E. Keunggulan dan Kelemahan
    1. Keunggulan
    2. Membantu mengembangkan rasa tanggung jawab
    3. Pelatihan merupakan investasi bagi pegawai dan organisasi dalam upaya peningkatan kinerja.(Moekijat, 1995:69)
      1. Kelemahan
      2. Ada kekuatiran Muhan akan pindah kerja ketempat lain
      3. Ada kemungkinan ia tidak mampu mengikuti kursus sehingga dikuatirkan ia gagal.

BAB VI

THREAT

  1. A. Definisi

Menurut Echols dan  Shadily (1996:559), threat berarti “ancaman”. Dalam tulisan ini ancaman dapat diartikan sebagai ancaman dari bawahan dan ancaman dari atasan kepada bawahan. Namun menurut pemahaman penulis ancaman yang dimaksud adalah ancaman dari atasan atau organisasi kepada bawahan yang bandel, bawahan yang tidak komit dengan visi, misi, sasaran dan tujuan organisasi.

Secara organisasional, atasan harus was-was dengan bawahannya, karena walaupun jabatan itu amanah, namun suksesi jabatan oleh atasan yang bijak harus dilakukan menurut aturan, mekanisme yang benar dan sportif. Dalam banyak kasus jabatan yang dijabat seseorang dianggap miliknya seumur hidup, pejabat rela bertindak curang hanya karena menginginkan atau mempertahankan jabatannya. Ketika sang pejabat diganti maka berbagai penyakit jabatan hinggap dalam dirinya. Ia stress dan melupakan kebaikan yang telah ia lakukan.

Dalam konteks yang terbalik, atasan kerap melakukan ancaman terhadap bawahan. Ancaman itu perlu untuk mengatasi masalah, namun penggunaannya harus merupakan jalan terakhir dengan pertimbangan kemanusiaan yang dilakukan dengan tafakur yang luar biasa. Bawahan secara psikologis dapat diibaratkan sebagai pedang bermata dua, satu mata membahayakan organisasi, dan mata lain membahayakan dirinya sendiri.

Oleh karena itu penggunaan ancaman dari atasan kepada bawahan yang (the shortfall) keputusannya harus melibatkan atasan yang lebih tinggi.

  1. B. Bagaimana Melakukan

Kalau membiarkan sifat-sifat pegawai yang jelek, apalagi meraja lela berarti organisasi akan menghadapi suasana kerja yang jelek, tidak nyaman, pertikaian horizontal dan vertikal akan terjadi, proses produksi menurun, ongkos besar, efisiensi dan efektifitas menjauh  akhirnya kinerja organisasi terganggu  (Mangkuprawira: http://ronawajah.wordpress.com/ 2010/ 03/20/memecat-pegawaitegakah/).

Apabila tingkah laku dan perbuatan bawahan seperti tersebut di atas kondisinya, atau dengan kata lain  tingkah laku bawahan sudah tidak dapat ditolerir (teguran lisan dan tertulis sudah dilakukan secara maksimal), ketentuan pemberhentian tenaga kerja terpenuhi, konsultasi dengan atasan sudah cukup dan atasan menyetujui untuk dipecat, maka langkah terakhir adalah  atasan memanggil bawahan dan memberikan ancaman akan penalti yang akan dilakukan atas nama organisasi.

Menurut penulis, langkah terakhir ini lebih bersifat persaudaraan yang disertai “keberanian” harus dilakukan.

  1. C. Kelemahan kinerja yang Cocok untuk Metode ini.

Tidak mau melakukan (whould not do it).

  1. D. Contoh Kasus

Muhan menjadi pengacara terkenal, namun dengan ketenarannya itu ia menjadi provokator, mengajak pegawai lain untuk keluar beramai-ramai mendirikan kantor, menantang dengan alasan hak dan kebebasannya lebih utama.

Atasan mendatangi rumah Muhan, bertemu dengan Muhan dan Istri. Basa-basi kaku terjadi, dan atasan menyampaikan terima kasih dan penyesalan harus berpisah dengan Muhan di kantor.  Dan ketika berjabat tangan terakhir dan berpelukan, atasan langsung membisikkan “apakah anda lupa ketika anda menangis dihadapan saya memohon agar tidak dipecat karena malas masuk kantor menjaga Ibunda yang sudah berumur 80 tahun  sekitar 10 tahun lalu ?”

Keesokan harinya Muhan masuk kerja lebih awal dari pegawai lainnya, suasana keruh berubah dan mencair seperti dulu lagi.

  1. E. Keuntungan dan Kelemahan
    1. Keuntungan
    2. Atasan yang teguh dan berwibawa adalah pelita dalam kegelapan
    3. Sejelek-jeleknya manusia ia pasti mengingat masa lalunya
    4. Apabila ancaman tidak dilakukan maka akan menimbulkan suasana baru dan pasti kinerja akan semakin meningkat.
    5. Kelemahan
    6. Kepercayaan untuk mengembangkan pegawai dilakukan seluas-luasnya tanpa kesepakatan yang mengikat. Diberi kesempatan training tetapi harus mengabdi  sekian tahun misalnya.
    7. Ada faktor x yang tidak diketahui atasan, mungkin perlu peningkatan penghasilan yang enggan untuk dikatakan oleh Muhan.

BAB VII

PENUTUP

Ternyata metode pengembangan kinerja memerlukan pemahaman mendalam. Penanganannya harus cepat (faster), segera (sooner)  dan harus lebih baik (better). Oleh karena itu the sooner the better for the shortfall dapat menyelesaikan masalah, dapat medekatkan  hubungan psikologis antara atasan dan bawahan, serta secara keseluruhan dapat meningkatkan kinerja berbagai pihak, kinerja bawahan, kinerja atasan (lower, middle dan top management).

Untuk itu komunikasi seperti kata Bacal (2000:3) harus secara efektif dilakukan dengan penekanan pada aspek kemanusiaan, persahabatan dan  persaudaraan. Tidak ada teman abadi (yang abadi adalah kenangan pertemanan), tidak ada musuh yang abadi (yang abadi adalah perbuatan baik), apakah kepentingan saja yang abadi, jawabannya ya tetapi untuk kepentingan atasan dan bawahan terutama  keluarga mereka. Oleh karena itu semboyan politik  No permanent friend, no permanent enemy, but only interest is permananet perlu diredefinisi.

Makassar, 26 Maret 2010.

DAFTAR PUSTAKA

Buku

Bacal, Robert, (2005), Performance Management, Jakarta

Gomes, Faustino Cardoso, (1995), Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Andi Offset.

Handoko, Hani, T, (2000), Manajemen Personalia dan  Sumber daya Manusia, BPFE, Yogyakarta Gramedia Pustaka Utama

Moekijat, (1995), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Bandung, Mandar Maju.

Satori, Djam’an, (2008), Profesi Keguruan, Jakarta, Penerbit Universitas Terbuka.

Tjiptono, Fandy, (2000), Total Quality Management, Yogyakarta, Penerbit Andi.

Wibowo, (2007), Manajemen Kinerja, Edisi Kedua, Jakarta, Rajawali Pers.

Internet

Mangkuprawira, Sjafri, (2010), Memecat Pegawai, Tegakah, (Online), (http://ronawajah.wordpress.com, Diakses 26 Maret 2010)

Mulyana, Usep, (2010), Mentoring, (Online), (http://usepmulyana.files. wordspress.com/2008/11/mentoring.pdf Diakses 26 Meret 2010)

Pella, Darmin.A, (2010), Training dan Sindrom Kepintaran Sesaat, (Online), (www.aldaconsultant.com. Diakses 24 Maret 2010).

Rajapresentasi.com,(2010), Tahapan dalam Melakukan Coaching Kepada Bawahan, (Online), (http://rajapresentasi.com/2009/09 Diakses 25 Maret 2010)

Value Media, (2010), Coaching dan Counseling, (Online), (http://indosdm.com Diakses 26 Maret 2010).

Wirjono, Endang Raino, (2010), Pengaruh Fungsi Pelatihan, Pemodelan Peran dan Dukungan Sosial terhadap Kepuasan Kerja Proteges dalam Pementoran), (Online), (http://ejournal.unud.ac.id/abstrak/ endang%20 raino(1).pdf Diakses 22 Maret 2010)

Jurnal Manajemen, (2010), Pelatihan Kerja, Definisi, Tujuan, Teknik dan Manfaatnya, (Online), (http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04 Diakses 24 Maret 2010.

Lainnya

STIA LAN Makassar, tt, Pedoman Penulisan Tesis. Makassar, tp

Imbaruddin, Amir, (2010), Manajemen Kinerja, Bahan Kuliah Semester II Program Pascasarjana STIA LAN Makassar.